Passaggio generazionale azienda: la transizione nel tessuto economico italiano

Il passaggio generazionale in azienda rappresenta una fase cruciale per la sopravvivenza delle imprese familiari italiane. Le partite IVA societarie del nostro Paese e, più da vicino, della nostra regione Toscana, sono costituite per l’80% da imprese familiari.

Statistiche alla mano (fonte Sole 24 Ore, 2025 – Ufficio Studi Confartigianato, 2024), solo il 30% di queste supera la seconda generazione e meno del 15% sopravvive al passaggio della terza generazione.

Negli ultimi quindici anni la concorrenza globale, favorita dall’innovazione tecnologica e dall’e-commerce, ha aggravato questo già di per sé enorme scalino che ogni imprenditore prima o poi si trova ad affrontare. Non solo: se guardiamo alla digitalizzazione dei processi e al controllo di gestione, si scopre un’ulteriore spada di Damocle sul passaggio generazionale in azienda.

Solo quasi la metà delle PMI (54%, fonte Politecnico Milano, 2025) ha rivisto almeno un processo aziendale a seguito dell’introduzione di software, mentre solo il 12% delle PMI, considerate esperte nell’adozione e nell’utilizzo di sistemi di controllo interno, presentano risultati economici migliori, pur rimanendo scarsamente efficienti sotto il profilo della formazione e della promozione dell’utilizzo dei sistemi presso i dipendenti.

Cosa vuol dire tutto questo? Vuol dire che la famiglia che si trovi ad affrontare l’avvicendamento generazionale, in mancanza di una corretta pianificazione aziendale, impatta necessariamente con un numero di difficoltà tali che, nel 10% dei casi analizzati, portano al fallimento.

Quali sono gli elementi fondamentali nel passaggio generazionale aziendale?

Il passaggio generazionale è un processo delicato e cruciale, strettamente legati a due elementi fondamentali: gli elementi soggettivi caratterizzanti le persone e gli elementi oggettivi caratterizzanti l’azienda.

Elementi soggettivi caratterizzanti le persone

Le peculiarità generazionali delle persone coinvolte determinano la delicatezza e la difficoltà nell’avvicendamento, poiché interessano al contempo la sfera imprenditoriale e quella familiare.

Mentre la prima è determinata da elementi oggettivi e tecnico-amministrativi, la seconda, nettamente più delicata, coinvolge la sfera affettiva e psicologica dei soggetti interessati dal passaggio.

Volendo provare a riassumere, avremo:

• Lato generazione che cede il timone dell’azienda: elementi positivi quali esperienza nella conduzione e conoscenza del mercato; elementi negativi quali scarsa propensione alla digitalizzazione dei processi e all’organizzazione gestionale, e sfiducia nella visione proposta dal successore; elementi psicologici quali cupidigia, eccessiva o assoluta dedizione al lavoro, o difficoltà relazionali con i successori legate a dinamiche familiari.
• Lato generazione che acquisisce il timone dell’azienda: elementi positivi quali visione su nuove aree di mercato, conoscenza degli strumenti informatici e delle loro potenzialità; elementi negativi quali preparazione teorica, scarsa esperienza di gestione aziendale; elementi psicologici quali paura del confronto con il predecessore, ambizione di dimostrare di essere migliore del predecessore (o per converso, scarsa ambizione per benessere acquisito, indole), difficoltà relazionali con i predecessori legate a dinamiche familiari.

Elementi oggettivi caratterizzanti l’azienda

Le soluzioni da adottare e i passi operativi da seguire risentono anche dei seguenti principali elementi di cui l’azienda sia o meno dotata:

• Impostazione civile e fiscale: immobili di proprietà aziendale, marchi e/o brevetti registrati, partecipazioni in altre società.
• Impostazione strutturale e organizzativa: adeguata struttura organizzativa, amministrativa e contabile, un efficace metodo di controllo di gestione interna, pianificazione dell’effettivo momento di subentro.

Quanto più l’azienda sarà priva di adeguata struttura organizzativa, amministrativa e contabile e di un efficace metodo di controllo di gestione interna, tanto più la pianificazione dell’effettivo momento di subentro sarà incerta e/o debole ai fini dell’efficienza dell’operazione di transizione. Va tuttavia considerato che il subentro risenta anche dell’interazione degli elementi psicologici caratterizzanti le persone coinvolte.

A tal fine, e in presenza di forte conflittualità tra le generazioni coinvolte o di eventi tragici da cui si generi l’obbligatorietà della transizione (decesso, gravi problemi di salute, coinvolgimento in procedure giudiziarie), è sempre consigliabile l’intervento di uno specialista in psicologia aziendale e del lavoro.

Come affrontare il passaggio generazionale in azienda

Per affrontare il passaggio generazionale in azienda e far sì che l’azienda sopravviva, è importante che il consulente al quale ci si rivolge abbia le seguenti capacità:

• analisi del contesto aziendale, civile e fiscale nel quale si trova l’azienda;
• ascolto e interpretazione delle volontà delle due generazioni coinvolte;
• individuazione degli elementi di forza e di debolezza nella strutturazione dell’operazione;
• consulenza nella redazione di un progetto di transizione generazionale che contempli il rispetto delle necessità aziendali e personali delle due generazioni coinvolte;
• assistenza nella definizione di tempi e modalità di avvicendamento;
• utilizzo delle più idonee strutture e operazioni societarie e dei sistemi di gestione interna;
• affiancamento della generazione dei successori per monitorare l’andamento dell’azienda post transizione e coadiuvare il nuovo management nel rispettare il programma condiviso.

Quindi, non esistono le “3 regole fondamentali per far crescere un’azienda” o “i 5 passi fondamentali per consegnare un’azienda sana ai figli”, come spesso si tende a leggere online in articoli poco affidabili.

Il passaggio generazionale aziendale è un processo complesso che vede il coinvolgimento di numerose persone, sia lato azienda che lato consulente. È un lungo percorso che si fa insieme: l’azienda da una parte e il consulente con i suoi collaboratori dall’altra, fino a che la nuova generazione non possa autonomamente condurre il programma condiviso con chi l’azienda l’ha creata e consegnata nelle loro mani.

Gianluca Selvi